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      1. 媒體關注
        發布日期:
        07月31日,2006年
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        改革,使玉柴又添新動力
              玉柴在高速發展中,高管團隊以戰略的眼光和過人的膽魄深化三項制度改革,整合機構和精簡人員,不但沒有一個人下崗,而且經營業績屢創新高------

              7月流火,記者走進玉柴采訪,深切地感受到這里正在進行的勞動、人事和分配三項制度改革也是如火如荼,同時也讓記者對“新玉柴、新思維、新發展”的工作思路有了更深刻的體會。
        三項改革:企業發展的需要
              近年來,玉柴的發展猶如在快車道上高速行駛。特別是在2005年內燃機市場滑坡的情況下,玉柴逆風飛揚,實現營業收入121億元,同比增長12%,創造了為行業稱道的“玉柴現象”。今年依然增勢強勁,1至6月,實現銷售收入75.1億元,比去年同期增長16.9%。日前在北京人民大會堂隆重召開的2006年“中國機械500強”發布會上傳來好消息,廣西玉柴機器集團有限公司位列第25名,比2005年玉柴集團在中國機械500強排序中的第37位上升了12位。
              然而,就在企業高速高效發展之時,玉柴高管團隊居安思危,在內部管理上動起了“大手術”——深化勞動、人事、分配三項制度改革。用玉柴人的話來說,是“自我否定、自我完善?!?
              為了解玉柴三項制度改革的情況,記者采訪了百忙中的玉柴董事長晏平。
              “深化勞動、人事、分配制度改革,是建立現代企業制度和適應市場經濟發展的必然要求?!标唐介_門見山地對記者說,“一個企業發展到一定程度,必須進行‘自我否定’,對一些管理體制和機制進行更新。玉柴現行的管理體制和機制已經運行了將近10年,已不適應市場經濟發展,對它們進行改革是企業與時俱進和自我完善自我發展的需要?!?
              的確如此,企業不講精細管理和效益管理,不講投資回報,可以說是國有企業的一種通病,玉柴目前也不同程度地存在這種狀況。同時,由于近年國內柴油機市場競爭日益激烈,表現在2005年5月至今市場持續下滑,柴油機行業高利潤時代已一去不復返。因此,如果沒有體制、機制、管理創新,不加強內部管理、整合機構、精簡人員和成本控制,玉柴要實現快速高效發展,那只能是一句空話。
              記者在采訪中了解到,玉柴三項制度改革,一是勞動用工制度改革。實行規范的勞動合同制,依據《勞動法》和公司制度,建立公司與員工之間的勞動關系,加強勞動合同管理,形成員工能進能出的用工機制。二是人事制度改革。按精簡、高效、優化的原則,重新進行職能配置,優化業務流程,減少管理層次,合理設置崗位,機關人員實行競爭上崗、擇優聘用、定期考核,形成管理干部能上能下的競爭機制。三是分配制度改革。建立薪酬分配與公司經濟效益和員工實際貢獻掛鉤的動態管理機制,以崗定薪,崗變薪變,實行相應的工資浮動制,使員工的勞動報酬與崗位職責、崗位貢獻、崗位責任緊密聯系起來,形成員工收入能多能少的薪酬機制。
        減員增效:但一個都不下崗
              了解玉柴發展史的人一定不會忘記,1997年,玉柴的發展步入了一個低谷,為了減員增效,一批員工相繼下崗。如今,玉柴深化三項制度改革的其中一項內容也是精簡人員,但與1997年那次精簡人員卻有著本質上的區別。晏平董事長一語道破:“玉柴這次改革要整合機構和精簡人員,但不會有一個員工下崗。從機關精簡下來的富余人員,將培訓轉崗,充實到一線去?!?
              在采訪中,記者覺得晏平董事長的一個比喻很有意思:“玉柴機關的現狀是廟多、和尚多,特別是念無用經的和尚多,必須把一些廟拆掉,把那些念無用經的和尚趕出去干活?!?
              的確,正如晏平董事長說的那樣,玉柴機關目前存在著一些問題:機構臃腫,有的公司有20多個直屬部門,一個部門下設處,處下設科,管理層次太多;隊伍龐大,權責不明,考核、監督不到位,出現了一種松松垮垮的風氣,人浮于事……這些問題的存在,在一定程度上阻礙了玉柴的發展。
              為了祛沉疴、強肌體,集團公司機關率先垂范,撤并減少3個部門,即產權部、企劃部、安監辦合并,公司辦、黨委工作部合并,同時做到減員增效,由70多人減到了40多人。集團公司沒有直接參與經營,它只是代表國有資產履行管理職能,經過改革,集團公司的管理職能定位明確了,主要是管戰略、管規劃、管資源整合、管產品結構、管人、管重大投資的評審決策。
              總部設在桂林的營銷公司的“手術”更大。在玉柴采訪期間,記者恰巧遇到回來開會的營銷公司總裁吳其偉。他躊躇滿志地告訴記者,從今年1月1日起,公司機關部門從4個減少為3個,減人減到只留37%,目前已減了100多人,精簡下來的人員全部下到一線去。三項制度改革取得顯著成效:專業化管理,獨立核算;責、權、利明確到位,收入分配與業績掛鉤,打破大鍋飯現象,多勞多得;管理、財務等總部人員下沉到事業部,充實業務一線人員,促進業務開展。人員精神面貌煥然一新,發展思路清晰。同時營銷公司一線的實力得到了大大加強,柴油機銷量和銷售額再創新高,上半年共銷售柴油機15萬多臺,同比增長13.5%。
              值得一提的是,玉柴精簡人員的對象并不僅僅局限于普通管理人員,對中高層管理人員同樣敢于“動刀子”。在這次大刀闊斧的改革中,集團公司的專職副總經理只留一個,其余3個副總全部下到子公司任董事長。集團公司副總陳春強到工程機械公司任董事長后,工程機械公司今年的業績突飛猛進:上半年累計生產小型挖掘機3194臺,銷售2929臺,同比分別增長59.3%和57.5%,實現銷售收入4.89億元,同比增長83.1%。
        競聘上崗:使企業充滿活力
              玉柴深化三項制度改革工作目前進展非常順利,因為改革體現了玉柴廣大員工的愿望,得到了廣大員工的理解和支持。許多員工紛紛寫信給晏平董事長,道出玉柴一些管理體制和機制上的種種弊端,表示支持深化三項制度改革。有一位高管人員寫了一封信給晏平董事長,表示支持這次改革,并愿意從高管崗位上退下來,讓年輕有為的人上去。這封信對晏平董事長觸動很大:深化三項制度改革必須引進競爭機制,競聘上崗,讓干部真正能上能下。
              今年3月集團公司機關5級(含5級)以下崗位實行全員競聘上崗,在大集團內首開先河。集團公司首先對報名者進行資格審查,然后對符合條件者發出參加面試通知,組織安排面試及其他具體工作。參與各崗位的競聘形式分為“公開演講與答辯”、“綜合業績評分”,其中演講答辯進入前2至3名才進入業績考評,“公開演講與答辯”占總分40%,“綜合業績評分”占總分60%,分項計入競聘總成績,最后按成績擇優錄取。此次機關實施競聘上崗,主要是要達到兩個目的:一是優化人員結構,把最適合、最匹配的人員擇優選配到集司機關的管理崗位上來,使能者上,庸者下,職得其才,才得其用,人員結構得到改善,素質得到提高;二是實現“新玉柴、新思維、新發展”的需要,通過競爭,使機關員工進一步增強危機感和責任感,同時增強機關的創新活力,促使優秀人才脫穎而出,提高機關工作效率和管理水平,建立起能上能下、能進能出、充滿競爭、充滿活力的用人機制。
              記者在玉柴看到,通過競聘上崗,一批人上去了,一批人也下來了,雖然是有人歡喜有人憂,但打破了以往那種干部能上不能下的局面,使玉柴這只展翅高飛的雄鷹又增添了新的動力。
              當前,玉柴深化三項制度改革的成效已經凸現出來。以往是一個玉柴,多種經營方式,玉柴股份公司、集團公司和營銷公司三大版塊相互分割,集團資源浪費嚴重,晏平董事長強調要樹立一個玉柴的觀念,整合集團資源的優勢和效果是非常明顯的:人員整合方面,營銷公司的機構改革,精簡人員,股司和集司為其分憂;產品整合和質量整合方面,4F市場投入問題,股司和營銷公司緊密合作成功解決;人才整合方面,三司干部人員正常流動;信息整合方面,集團統一使用OA信息系統。
              現在玉柴的三項制度改革正有序推進,股司改革方案已制定,8月開始實施。
              采訪結束后,記者深信不疑:隨著三項制度改革的不斷深化,一個嶄新的玉柴,一個騰飛的玉柴,在不久的將來定會呈現在人們面前。
        (陳蔚陽 李小軍 通訊員 殷海鷹)

                                                                                    《玉林日報》
                                                                                  2006年7月31日
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