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      1. 媒體關注
        發布日期:
        08月12日,2006年
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        自我否定自我完善
        ——從制度改革解讀“玉柴現象”
         
              去年,在內燃機市場滑坡的情況下,玉柴實現營業收入121億元,同比增長12%,創造了為行業稱道的“玉柴現象”;今年上半年,玉柴實現銷售收入75.1億元,比去年同期增長16.9%。日前,在北京召開的2006年《中國機械500強》發布會上傳來消息,廣西玉柴機器集團有限公司位列第25名,比去年上升了12位。
          近年來,盡管玉柴一直在快車道上高速行駛,但玉柴高層居安思危,在內部管理上動起了“大手術”。今年以來,玉柴調整發展思路,將以前追求“做大”的發展思路調整為“做強”,鼓勵各成員公司出效益。為了玉柴發展得更平穩,在追求銷售增長的同時追求效益(凈利潤的增長),將全公司降成本工程作為一號工程。目前,玉柴集團上下形成了降成本的濃厚氛圍。
          “深化勞動、人事、分配制度改革,是玉柴進行產權改革的一項重要舉措,是玉柴建立現代企業制度和適應市場經濟發展的必然要求?!?a target='_blank' href=http://www.qioukeji.cn/>玉柴集團董事長晏平說,“一個企業發展到一定程度,必須進行‘自我否定’,對一些管理體制和機制進行更新。玉柴現行的管理體制和機制已經運行了將近10年,已不適應市場經濟發展,對它們進行改革是企業與時俱進和自我完善、自我發展的需要?!?
         
           繼續深化三項制度改革
          近年來,國內柴油機市場競爭日益激烈。去年5月至今,市場持續下滑,柴油機行業高利潤時代一去不復返。
          面對這樣激烈的市場環境,“如果沒有體制、機制、管理創新,不加強內部管理、整合機構、精簡人員和成本控制,玉柴要實現快速高效發展,那只能是一句空話了?!庇癫竦墓芾砀邔尤缡钦f。
          玉柴繼續深化三項制度改革。一是勞動用工制度改革。實行規范的勞動合同制,依據《勞動法》和公司制度,建立公司與員工之間的勞動關系,加強勞動合同管理,形成員工能進能出的用工機制。二是人事制度改革。按精簡、高效、優化的原則,重新進行職能配置,優化業務流程,減少管理層次,合理設置崗位,機關人員實行競爭上崗、擇優聘用、定期考核,形成管理干部能上能下的競爭機制。三是分配制度改革。建立薪酬分配與公司經濟效益和員工實際貢獻掛鉤的動態管理機制,以崗定薪,崗變薪變,實行相應的工資浮動制,使員工的勞動報酬與崗位職責、崗位貢獻、崗位責任緊密聯系起來,形成員工收入能多能少的薪酬機制。
          通過推進三項制度改革,徹底轉換經營機制,使公司的勞動、人事、分配制度市場化。玉柴從干部人事制度改革入手,建立公開公平、擇優聘用、充滿活力的干部崗位競爭機制,精簡機關工作人員,改革高級管理人員的管理制度,改革薪酬制度,減少旱澇保收的固定工資,增加績效優先的浮動獎勵,并合理拉開分配檔次。
           集團公司率先垂范
          機構臃腫,有的公司有20多個直屬部門,一個部門下設處,處下設科,管理層次太多;隊伍龐大,權責不明,考核、監督不到位,出現了松松垮垮的風氣……國有企業存在的一些通病,同樣也存在于玉柴,這在一定程度上阻礙了玉柴的發展。
          為了祛沉疴、強肌體,玉柴集團公司率先垂范,撤并減少3個部門,即產權部、企劃部、安監辦合并,公司辦、黨委工作部合并,同時由70多人減到了40多人,做到減員增效。集團公司不直接參與經營,只是代表國有資產履行管理職能。同時,集團公司的管理職能明確為管戰略、管規劃、管資源整合、管產品結構、管人、管重大投資的評審決策。
          同樣是精簡人員,玉柴的深化三項制度改革卻與一般的人事制度改革有著本質上的區別?!坝癫襁@次改革要整合機構和精簡人員,但不會有一個員工下崗。從機關精簡下來的富余人員,將培訓轉崗,充實到一線去?!庇癫竦墓芾砀邔尤藛T稱。
          今年3月,集團公司機關5級(含5級)以下崗位實行全員競聘上崗,在大集團內首開先河。集團公司首先對報名者進行資格審查,然后對符合條件者發出參加面試通知,組織安排面試及其他具體工作。參與各崗位的競聘形式分為“公開演講與答辯”、“綜合業績評分”。其中,演講答辯進入前2至3名才進入業績考評,“公開演講與答辯”占總分40%,“綜合業績評分”占總分60%,分項計入競聘總成績,最后按成績擇優錄取。此次機關實施競聘上崗,主要是要達到兩個目的:一是優化人員結構,把最適合、最匹配的人員擇優選配到集團機關的管理崗位上來,使能者上,庸者下,職得其才,才得其用,人員結構得到改善,素質得到提高;二是實現“新玉柴、新思維、新發展”的需要,通過競爭,使機關員工進一步增強危機感和責任感,增強機關的創新活力,促使優秀人才脫穎而出,提高機關工作效率和管理水平,建立起能上能下、能進能出、充滿競爭、充滿活力的用人機制。
          總部設在桂林的營銷公司的“手術”更大。從1月1日起,營銷公司機關部門從4個減少為3個,減人減到37%。精簡下來的人員全部下到一線去。三項制度改革取得顯著成效:專業化管理,獨立核算;責、權、利明確到位,收入分配與業績掛鉤,打破大鍋飯現象、多勞多得;管理、財務等總部人員下沉到事業部,充實業務一線人員,促進業務開展。人員精神面貌煥然一新,發展思路清晰。同時,營銷公司一線的實力得到了加強,柴油機銷量和銷售額再創新高。上半年,共銷售柴油機15萬多臺,同比增長13.5%。
          玉柴精簡人員的對象不僅僅局限于普通管理人員,對中高層管理人員同樣敢“動刀子”。在這次改革中,集團公司的專職副總經理只留一個,其余三個副總全部下到子公司任董事長。股份公司免職3名高管、降職4名高管、撤職3名高級顧問。集團公司副總陳春強到工程機械公司任董事長后,工程機械公司今年的業績突飛猛進:上半年累計生產小型挖掘機3194臺,銷售2929臺,同比分別增長59.3%和57.5%,實現銷售收入4.89億元,同比增長83.1%。
           制度改革成效初顯
          “通過競聘上崗,一批人上去了,一批人下來了。雖然是有人歡喜有人憂,但打破了以往那種干部能上不能下的局面,使玉柴增添了新的動力?!庇癫裆罨椫贫雀母锏墓ぷ鞯玫搅藦V大員工的理解和支持。許多員工紛紛寫信給公司管理層,道出玉柴一些管理體制和機制上的種種弊端。
          目前,玉柴深化三項制度改革的成效已經凸顯出來。以往是一個玉柴,多種經營方式,玉柴股份公司、集團公司和營銷公司三大版塊相互分割,集團資源浪費嚴重。通過強調樹立一個玉柴的觀念,整合集團資源的優勢和效果非常明顯。人員整合方面,營銷公司的機構改革,精簡人員,股司和集司為其分憂;產品整合和質量整合方面,4F市場投入問題,股司和營銷公司緊密合作成功解決;人才整合方面,三司干部人員正常流動;信息整合方面,集團統一使用OA信息系統。
          “對子公司抓大放小,放權搞活,以培育子公司自我完善,自我發展,增強核心競爭能力,探索集團化新型管理模式?!庇癫竦墓芾砀邔舆@樣認為。
          今年以來,集團公司先后在營銷公司南寧分公司成立獨立運營實體,充分給予自主權,讓其探索汽車銷售新模式。向集團控股型子公司派出產權代表,將以前集團所屬的生產經營管理權全權授予產權代表,子公司的業績直接與產權代表收入掛鉤,充分調動了子公司和產權代表的積極性,確保了國有資產的保值增值。積極推進各子公司的投資主體多元化的產權制度改革。
          工程機械公司也正在緊鑼密鼓地推進新一輪增資募股計劃,引進戰略投資者,以確保2007年年底前實現上市。今年3月份和重慶博耐特實業集團有限公司共同出資組建了電器有限公司項目。推進安達變速器公司,加快南寧專用汽車廠整合,規劃玉柴工業園區建設,引進產業股東推進相關配套企業和中下游企業聚集和發展,構建玉柴1000億航母。據悉,現在玉柴的三項制度改革正有序推進,股司改革方案已制定,8月開始實施。
        (江東洲  陳蔚陽  李小軍)

                                                                                    《科技日報》
                                                                                  2006年8月12日
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