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        發布日期:
        01月05日,2006年
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        解讀2005年“玉柴現象”
              2005年,是玉柴集團發展的輝煌年,勤勞的玉柴建設者在企業的發展史上寫下濃墨重彩的一筆: 企業不僅順利完成了最高領導班子的平穩交替,而且取得了“中國品牌年度大獎”、“全國質量管理獎”、“中國名牌產品”、“全國文明單位”、“全國標準化良好行為AAA級企業”、“全國實施卓越績效模式先進企業”等一系列國家級榮譽,其中“全國質量管理獎”是中國企業經營管理的最高獎項,玉柴是廣西第一家、也是全國內燃機行業第一家獲此殊榮的企業;更重要的是在發動機市場極度低迷的嚴峻形勢下, 玉柴銷售、生產、技術、質量、供應、財會、管理、行政和黨工團等各條戰線,團結協作,萬眾一心,逆勢而上, 全力拼搶,柴油機產銷量實現了兩位數的高增長率,在同行中獨樹一幟,創造了被行業稱道的“玉柴現象”。
        解讀2005年“玉柴態勢”
              2005年,是玉柴集團最高層交替之年,新領導班子上任后能否實現平穩過渡,是否具有引領企業走向美好未來的駕御能力,引起玉柴集團一萬多職工的無比關注;玉柴新的最高層面對時局變化做出戰略決策更受到業界的廣泛關注;就在玉柴集團新的領導班子上任的短短時間里,卻面臨著行業的嚴峻形勢,汽車行業一路走低,持續蕭條,載貨車市場一路下滑,重卡和準重卡市場下滑幅度達32%,導致發動機制造商的生產和銷售業績低迷。但挑戰與機遇并存,玉柴新任領導班子逆勢而行,迎難而上,以先進性教育活動為契機,理清發展思路,實行產業重組,合理配置產業資源,開展了機構、人事等一系列的改革,使企業繼續保持了快速的發展,在全國同行中又一次創下了經營奇跡:全年實現營業收入120億元,增長12.3%;銷售各型柴油機25萬臺,增長16%;出口收入達到1700萬美元,增長96%!
              “玉柴現象”令人深思!
              企業主帥初換,行業形式嚴峻,作為全國唯一的發動機獨立制造商,玉柴沒有任何汽車企業集團的保護。然而,就在這樣的嚴峻態勢下,玉柴今年上演了最輝煌的一幕——逆勢而上、一枝獨秀,充分顯示出龍頭企業的風采,有力地展示了玉柴建設者們能征善戰的“鐵軍”精神,度過了這個“屋漏又遭連夜雨”的行業慘痛年關。這恰巧驗證了新任董事長晏平的一句話:“論天時和地利,論資源和環境,我們玉柴和國內同行相比,沒有任何的優勢,但為什么玉柴能成為行業的領頭軍?為什么這么多年來我們一直保持領先的地位?關鍵是我們有一支特別能戰斗的隊伍!”
        解讀2005年“玉柴管理體制” 
              晏平董事長就任后,進行了公司組織架構和職能職責調整,規范母子公司治理結構,轉變管理觀念,搭建以品牌建設為目標、以人本人才為核心、以戰略規劃為導向、以資產資本優化運作為手段、以建立財務管理平臺和信息化運營平臺為基礎的玉柴集團構架,為玉柴集團航母建設打下組織基礎。
              激烈的市場競爭,考驗著玉柴新領導班子的對全局分析和對企業的駕馭能力,新領導班子到任后即對公司內部進行人才建設、機構調整、財務管理等大張旗鼓的改革,重點規范公司內部管理,加強公司的基礎管理和制度建設。
              首先是以先進性教育活動為契機,強化黨建工作,發揮黨的政治核心作用。晏平同志親任集團先進性教育活動領導小組組長,各級黨組織都建立健全領導工作、領導聯系點、督查工作、群眾監督評價等四項制度。同時從制度入手,完善黨建的工作機制,先后出臺了《玉柴機器集團有限公司加強和改進黨建工作規定》、《玉柴集司高層管理人員行政問責制暫行辦法》、《玉柴集司黨委參與公司重大問題決策實施辦法》、《黨委參與公司重大問題決策程序與具體流程》和《玉柴集司黨組織負責人責任問責制暫行辦法》等制度,搭建了公司黨建制度的框架,建立加強黨建工作的長效機制。在健全建立集團內部的制度的同時,重點抓好制度的配套指標和落實考核辦法,尤其是高管人員的績效考核體系。晏平董事長還提出,要建立科學合理的獎勵機制,允許經營好的子公司管理人員的收入超過集團公司的高管人員收入。
              其次進行機構改革,理順職能,突出重點,提升了企業的經營管理能力。適應發展需要,集團公司進行了機構改革,撤銷原經營部、管理部、項目部,重新整合設置為人力資源部(干部管理部)、企劃部、產權部、安監辦,強化了干部管理職能和產權管理職能,適應了玉柴集司作為一個投資和資產管理型企業的需要。
              實施資產資本運作,優化產業和產品結構。以提高資源使用成效為目的,實施資源大整合,徹底改變多個玉柴相隔離的局面,形成資源互通共享和高效運作機制,整合建立玉柴集團財務平臺、信息平臺等,理順管理體系和產權關系,確保國有資產安全運營和保值增值。按照現代企業制度的要求,合理合法地統籌、經營玉柴集團的資產,強化母體公司的地位與作用:把玉柴營銷有限公司、玉柴物業管理有限公司納入集團公司的管理體系;把玉柴房地產開發有限公司從玉柴物業管理有限公司中分立出來,作為集團公司的控股子公司納入集團公司的管理體系,使國有資產的運營處于受控狀態,確保國有資產的安全運營和保值增值。同時從7月1日起,集團公司對屬下全資、控股或相對控股持股比例在40%以上具有生產經營收入的子公司推行了子公司財務負責人委派制,進一步加強和深化了集團公司的財務管理,有利于保證集團公司資產的保值增值以及財務信息的真實性和完整性。為加強成本管理意識,決定從明年起實施全面預算管理。
              玉柴管理層認為:玉柴的成功離不開玉柴全員智慧的迸發,每一位志同道合的玉柴人成就了一支能打勝仗的企業集團大軍。為了提升企業合力,新領導班子不忘記生產一線的玉柴工人,晏平對玉柴干部多次要求,“要關心職工利益”。今年企業投入25萬元裝修東華小區“職工之家”,落實職工醫療保險和部份退休職工的待遇,從6月底以來為職工群眾解決實際困難56件,幫扶資金97800元,各子公司為職工辦實事好事250多件,幫扶資金75000多元。晏平要求工會提前做好籌劃,要開好2006年的職代會,他說:“明年的職代會要開個全新的會議,要真正開成能體現職工當家作主、能代表職工利益、能圍繞企業發展核心、能加強職工隊伍建設的會議。只有這樣,才能更好地發揮集團公司的優勢和每位員工的智慧,才能提升玉柴在全國乃至全球的競爭力?!?

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