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      1. 媒體關注
        發布日期:
        03月06日,2006年
        字號
        玉柴新舵主晏平 新思維鑄就新愿景
              懸念終于被事實畫上圓滿的句號。
              2月26日召開的玉柴2006年商務大會,玉柴老總晏平甫一出場,便制造了不少轟動效應?!皠諏?、年輕有為、平易近人”,與會者普遍給出了這樣的感受。
              而在上任伊始,人們的目光中更多的是疑惑。
              大家在觀望著,事實不久就給出了答案。履新不久的領導層展示出的風貌和應對市場的出色答卷既在意料之中又在意料之外。
              在玉柴集團新領導班子上任的短短時間里,行業形勢變得愈來愈嚴峻,汽車行業一路走低,載貨車市場一路下滑,重卡和準重卡市場下滑幅度達32%,導致發動機制造商的生產和銷售業績低靡。在如此市場環境下,玉柴又一次創下了經營奇跡:2005年實現營業收入121億元,增長12.3%;銷售各型柴油機26.75萬臺,增長16%;出口收入達到1700萬美元,增長96%,被業界稱為“玉柴現象”。
              面對六大主流中重型柴油機廠銷量普遍下滑20%~40%的情況,玉柴新任領導班子逆勢而行,以先進性教育活動為契機,厘清發展思路,實行的一系列創新使企業繼續保持了快速發展。
        完善制度架構
              國外的企業動輒百年不衰,國內很多企業興衰不定,像流星一樣。為什么?制度不健全是一個重要的深層次原因。
              新領導班子上任后,從建立現代企業制度、規范母子公司結構治理開始,進行了一系列建章建制的工作,完善了現代集團化企業制度的規劃與建設,使集團進入規范化運作狀態。
              在中國,集團公司和股份公司產權不清、管理混亂等現象一直為業界所詬病。玉柴也或多或少存在這樣的問題。一直以來玉柴是一個企業兩種制度、兩種待遇。為了改變這種情況,2005年新班子對集團公司進行了機構調整,強化集團化管理與整體規劃,從進一步明晰公司產權關系入手,通過建立現代企業制度,進行母子公司架構建設和機構職能調整。
              玉柴營銷有限公司原來是一種相對隔離獨立的公司,干部員工對公司的產權關系認識模糊。針對營銷公司的具體情況,玉柴的新領導班子對營銷公司進行管理體制上的重大改革,從公司產權關系上明晰營銷公司歸屬集團公司管理,同時對營銷公司經營模式從組織機構上進行調整,實行事業部制管理,獨立經營核算。
              多種有效的舉措整合了企業現有資源,提高了資源利用效率,改變“多個玉柴”相隔離的局面。通過改革,公司形成了資源互通共享和高效運作機制。
        以人為本
             “實現遠景目標最關鍵的當然是人。首先,做事情的目的是為了改善人們的生活;其次,無論什么高科技的事情也都要靠人的智慧和勞動去完成、去實現?!标唐降摹叭吮疽庾R”很濃厚。
              他上任股份公司董事長后做的第一件事就是重獎對玉柴發展做出突出貢獻的科技人員。2005年11月,玉柴集團拿出400萬元對在技術攻關項目中做出重大貢獻的集體和個人進行獎勵,并授予獎章。其中個人最高獎金達30萬元,集體最高獎金達70萬元,超過70名科技骨干受到獎勵。
              雖然每個企業的老總都愛才、惜才,但像如此大手筆的出手還不多見。這是新的領導層“以人為本”經營理念的最好詮釋。
              不僅如此,企業對普通員工的關心也被提到前所未有的高度?!罢撎鞎r和地利,論資源和環境,我們玉柴和國內同行相比,沒有任何優勢,但為什么玉柴能成為行業的領頭軍?為什么這么多年來我們一直保持領先的地位?關鍵是我們有一支特別能戰斗的隊伍!”晏平非常重視團隊的合力。
              他對玉柴干部多次要求“要關心職工利益”。2005年企業投入25萬元裝修東華小區“職工之家”,落實職工醫療保險和部份退休職工的待遇,從6月底以來為職工群眾解決實際困難56件,幫扶資金97800元,各子公司為職工辦實事好事250多件,幫扶資金75000多元。
              公司已決定全面實施人才強企戰略。國家級柴油電控技術首席專家卓斌教授和從德國歸來的內燃機專業博士李勤都已加盟玉柴。據介紹,2005年玉柴招聘國家重點院校應屆畢業生922名,引進博士6名,碩士研究生13名,并且對外公開招聘4名中層管理人員,正式啟動玉柴集團廣泛吸納人才政策,實施科技人員年金期權制度等。
        責任為重
              人沒有責任感就無從厚重,而一個僅以利潤為追逐目標的企業是不會持久屹立于商場中。從我做起,對社會、對用戶、對國家都應該承擔一份責任。
              基于對社會的責任,以晏平為首的新領導班子在考慮玉柴今后發展方向和戰略目標時提出“綠色玉柴”的概念,這是玉柴有史以來第一次突出“綠色”的特點做文章,比過去僅圍繞玉柴發動機突出“環?!备拍钣稚仙搅艘粋€更高的層次。 “綠色玉柴”,其基本內涵就是玉柴要實現綠色發展,即通過技術進步和高效勞動,實現循環經濟,促進環境優化,改善人類生存環境。 
              客戶是企業的衣食父母,秉著對客戶負責的理念,玉柴對服務質量孜孜以求。2005年,玉柴根據品質服務的要求,創新了服務管理體系,系統地將服務宗旨、標志用語、服務理念、服務工作準則、服務承諾“五位一體”,明確了玉柴服務的發展方向。同時建成了擁有35個座席的呼叫中心,實現了從“抱怨管理”到“滿意管理”的轉變。
               玉柴對用戶和公眾鄭重的質量承諾和服務承諾,在2005年又提升到一個更高的目標。其中卡車、客車用6缸、4缸發動機,保修里程分別由10萬公里/18個月提高到18萬公里/18個月和15萬公里/18個月;公交車用發動機,由10萬公里/18個月提高到15萬公里/18個月。
              “天下興亡,匹夫有責?!弊鳛轭I頭雁,晏平上任時在玉柴干部大會上就明確表態:“玉柴高層將以振興民族工業為已任,全力打造世界實力強大的動力王國?!?
              2005年中國發動機行業走進了低靡期,有一定名氣和實力的汽車企業、發動機企業都爭先恐后地與國外行業巨頭建立了某種合作關系 ,大打民族品牌的玉柴在千里走單騎的風塵路中何去何從?晏平的一席話頗讓人振奮。
              在這種新理念的指導下,領導層根據市場提出了新的發展戰略目標,爭取在未來10年實現年銷售額為1000億元的經營平臺,進一步提升國際市場競爭力,成為具有世界知名品牌的大型跨國企業集團。
        ( 王家東 徐東怡)

                                                                                       摘自《機電商報》
                                                                                        2006年3月6日

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