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      1. 媒體關注
        發布日期:
        04月29日,2006年
        字號
        走近玉柴
              2005年5月,玉林市發改委主任晏平出任玉柴董事長。在人們期待、擔憂的目光中,玉柴2005年創造了業界稱道的“玉柴現象”的同時,也使人們對新掌門人晏平有了新的認識。在玉柴集團召開“玉柴機器2006年策略發布會”前夕,記者到玉柴進行采訪,所聞所見,令人振奮,晏平這個名字,從一個陌生的符號,還原成為一個有血有肉的企業經營者……
         
        一、早六點出行的“空中飛人”
              觀察一個企業家,首先是看業績。
              2005年5月,是全國柴油機行業的大退潮,從2004年的增長率24.23%滑至負增長,載貨車市場一路下滑,重卡和準重卡市場下滑幅度達32%,輕卡和中客也來雪上加霜,整個行業都陷入了重重泥潭。這對剛剛走馬上任,成為玉柴新董事長的晏平來說,無疑是一個巨大的考驗。沖過去,還是倒下來。所有的眼睛都看著這個帶頭人。
              狹路相逢勇者勝,營銷鐵軍能否破冰,是玉柴安全過冬的關鍵。晏平一到位,就開始高密度地帶領營銷高層管理人員走訪大客戶,先后與東風汽車公司、三環專汽公司、北汽福田、大小金龍、鄭州宇通、紅巖重汽、廣州公交、北京公交等整車廠家和政府部門形成了緊密的戰略關系。那一段時間,晏平的行程里,訂的基本上是早上六點的飛機,一到目的地,吃過早餐就開始工作,完成情況之后再到另一個點?!翱罩酗w人”的生活一過就是大半年。新領導班子正是以這樣的勁頭,贏得客戶的信任。
              國內市場成功了,國外呢?為讓更多的產品走出國門,晏平帶著新的領導班子,組織走訪國內主要整車廠,提供配套出口商務支持,并與整車廠出口部門建立了密切聯系,推動了配裝玉柴柴油機整車的出口。2005年8月,450臺配裝玉柴發動機的大金龍客車出口中東,堪稱“中國客車出口第一單”?,F在,海外市場已成為玉柴一個新的經濟增長點。
              2005年,玉柴的資金回籠是歷年最高的,特別是12月,一個月內回籠的資金就達十多個億。
              實踐是檢驗真理的唯一標準,而業績是考核一個掌舵者是否勝任的最明顯的標準。2005年,玉柴機器股份有限公司產銷柴油機23萬臺,銷售收入70億元,柴油機產銷量實現了兩位數的高增長率,創造了在汽車行業被譽為獨樹一幟的“玉柴現象”。這一成績的取得,既是玉柴人精誠團結,充分發揚玉柴鐵軍優良傳統,奮力拼搏的結果,也離不開新領導班子直面挑戰,爭搶市場的工作。
         
        二、開幾盞燈背后的成本意識 
              晏平同志長期在企業工作,有在上市公司工作的經驗,對現代企業管理制度比較熟悉。他在精細管理、向管理要效益上作了大量的工作。玉柴正在起變化:
              第一個變化是:建章建制,問責制及績效考核立竿見影。在建立健全制度的同時,重點抓好關鍵考核指標和落實考核辦法,尤其是高管人員的績效考核體系。另一方面,也對人員進行調整,清除冗員的同時使勞動用工制度更具活力。當然,這樣的改革也招來部分人的非議。但有了這樣的措施,現在我們的高管人員,不是怕忙,而是怕閑了。
              第二個變化是:理順產權關系,明確集團公司作為資產的管理者擁有者對國有資產的配置、調撥、使用、管理的權利。從2005年7月1日起,集團公司對屬下全資、控股或相對控股持股比例在40%以上具有生產經營收入的子公司推行了財務負責人委派制。子公司財務負責人委派制進一步加強和深化了集團公司的財務管理,有利于保證集團公司資產的保值增值以及財務信息的真實性和完整性。
              第三個變化是強化成本意識。晏平到玉柴后,更關注的是企業的成本意識,管理原則更具剛性,降成本立項分類更加科學,激勵政策更加合理,流程化管理更加完善,立項審核、結算審核工作更加及時,很好構建了一個全員參與降成本工程的平臺。各單位、各部門也加強了成本意識,全員關注降成本,投入降成本,涉及到企業方方面面,小到辦公室開開幾盞燈,用幾張紙,大到設備改造降成本,招標比價降成本,挖潛降耗降成本,管理降成本等等。05年股份公司降成本立項就超過了100項。降成本工程也創造了很好的效益,如股份公司僅統計了6個申請結算的項目節約成本超過1000萬元,水電經營部瞄準22個公廁用水嚴重浪費的問題,申請降成本工程立項,僅僅采取了加裝限流閥和帶鎖水龍頭的措施,取得了預想不到的節約用水效果,每個公廁平均每月用水由原來540立方下降為360立方,22個公廁一年可為公司節約用水18000多立方水,價值28000多元。
         
        三、以人為本,太陽歸心
              玉柴在新的發展時期,進行了新老領導班子的交替。由于年齡的原因,王建明退下領導崗位,晏平出任玉柴集團董事長、黨委書記。
              對生在玉柴、長在玉柴的新掌門人晏平來說,玉柴“人為本,爭第一,零起點”的經營哲學可謂參通參透。他一方面加大對創新的科技人才加大獎勵制度,形成玉柴的人才高地戰略。另一方面,關心職工,解決職工的后顧之憂。這就是媒體稱譽的玉柴“太陽歸心大法”。
              2005年7月,玉柴頒布《玉柴重大科技進步獎管理辦法》,獎勵為公司科技進步做出重大貢獻的集體和個人;實行了年金期權的激勵措施,根據科技人員掌握核心技術情況、年度業績、綜合能力、忠誠度等因素進行評定,確定可享受年金期權的人員,并把其享受的年度基金按年度存入其個人年金賬戶,15年為一周期,期滿后個人年金賬戶的金額由享受人領取。同年11月,股司拿出400萬元對在6M機開發、歐Ⅲ機開發,6L缸蓋裂紋攻關、4W模具開發、四氣門鑄造技術攻關項目中做出重大貢獻的集體和個人進行獎勵,并授予獎章。其中個人最高獎金達30萬元,集體最高獎金達70萬元,超過70名科技骨干受到獎勵。
              這種對技術人員歷史功勞實實在在的承認在玉柴掀起了波瀾,新產品的研發就是在這樣的氛圍里獲得了成功。晏平認為,對科技人才的重獎及一些相關激勵措施的推出,是玉柴對科技人才的最大肯定,突出了玉柴“以人為本”的經營理念,突出了尊重知識、尊重人才的氛圍,突出了重視產品研發的決心。
              人才是企業的基石。晏平常說,我可能會得罪某些領導干部,但我不會得罪我們的職工,他們都不容易。在平時的生活中,晏平一直把職工群眾的困難看作是自己的困難。集團內有不少老職工因為子女就業的問題而擔心,晏平得知這一情況后,馬上要求有關部門進行調查研究,利用集團優勢,把為職工子女安排就業提上重要議程,現在,《職工子女就業管理規定》已在職工代表大會通過,各項工作正有序進行。
              盡管我們此行未能采訪到晏平,但在采訪的過程中,玉柴的生機和活力,蓬勃的發展勢頭已經讓我們振奮?!按蛟靹恿ν鯂?,打造百年老店”,既是晏平的目標,也是玉柴改革的源動力。讓我們一起期待晏平的精彩答卷吧。
        (黃金獻 梁凱昌)

                                                                           摘自《廣西新聞網
                                                                            2006年4月29日

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